Ein Businessplan ist kein Aufsatz für die Bank, sondern der Versuch, das eigene Vorhaben so aufzuschreiben, dass ein Fremder die Schwachstelle findet. Wenn er das nicht kann, ist der Plan zu weich geschrieben.
Wer ihn liest und wonach er sucht
Adressaten sind Banken, Bürgschaftsstellen, Förderstellen, manchmal ein Vermieter oder ein möglicher Partner. Sie lesen alle dieselbe Frage: Kann dieser Mensch mit diesem Vorhaben die Verpflichtungen bedienen, die er eingehen will. Der Text interessiert sie so weit, wie er die Zahlen erklärt.
Der zweite Leser bist du selbst, ein Jahr später. Dann ist der Plan das Einzige, woran du erkennst, ob es besser oder schlechter läuft als gedacht, und woran es lag.
Der Aufbau
- Kurzfassung: Vorhaben, Angebot, Kundschaft, Kapitalbedarf, alles auf einer Seite
- Person: Qualifikation, Nachweise, Branchenerfahrung, Rolle im Betrieb
- Angebot: was du verkaufst, für wen, wodurch es sich unterscheidet
- Markt und Standort: Einzugsgebiet, Wettbewerb, Lage, Frequenz
- Vertrieb und Preise: wie die Kundschaft von dir erfährt und was sie zahlt
- Organisation: Rechtsform, Personal, Abläufe, Lieferanten
- Chancen und Risiken: was passiert, wenn es schlechter läuft
- Zahlenteil: Kapitalbedarf, Finanzierung, Rentabilität, Liquidität
Warum der Finanzteil der ehrlichste Teil sein muss
Im Textteil kannst du dich verschätzen, im Zahlenteil widersprichst du dir. Wenn im Text steht, dass du zwei Kräfte brauchst, in der Rentabilitätsvorschau aber keine Lohnkosten stehen, ist der ganze Plan erledigt. Prüfe deshalb jede Aussage im Text daraufhin, ob sie in einer Zahl auftaucht, und jede Zahl daraufhin, ob sie im Text erklärt ist.
Rechne außerdem nicht nur den erwarteten Fall. Eine zweite Rechnung mit deutlich weniger Umsatz zeigt, ab wann es eng wird. Wer nur den guten Fall vorlegt, wirkt nicht zuversichtlich, sondern unvorbereitet.
Umsatz von unten rechnen, nicht von oben
Der häufigste Fehler ist der Marktanteil: Der Markt ist groß, du nimmst dir einen kleinen Teil davon, fertig ist die Umsatzzahl. Das ist keine Rechnung, das ist ein Wunsch.
Rechne stattdessen von deiner Kapazität her. Wie viele Plätze hast du, wie oft werden sie am Tag besetzt, wie hoch ist der Betrag je Besuch. Wie viele Stunden kannst du abrechnen, wie viele davon sind produktiv. Wie viele Kunden laufen an deinem Schaufenster vorbei, wie viele treten ein, wie viele kaufen. Diese Kette kann jeder nachprüfen, und sie zeigt dir sofort, ob deine Zielzahl überhaupt in den Tag passt.
Was einen Plan wertlos macht
Abgeschriebene Marktstudien ohne Bezug zu deinem Ort. Ein Risikoteil, in dem nichts Ernsthaftes steht. Umsatz, der ab dem ersten Monat auf Zielniveau liegt. Ein Gehalt für dich, das nirgends auftaucht. Und Textbausteine, die man an jedem Vorhaben verwenden könnte: Wer den Namen deines Betriebs austauschen kann, ohne dass der Satz falsch wird, liest keinen Plan, sondern eine Vorlage.
Ebenso schwach ist ein Plan, der die eigene Arbeitskraft nicht begrenzt. Wenn dein Modell nur aufgeht, solange du jeden Tag im Betrieb stehst, gehört genau das in den Risikoteil, zusammen mit der Antwort auf die Frage, was bei Krankheit oder Urlaub passiert. Banken fragen danach, und sie fragen nicht aus Höflichkeit.
Nach der Gründung ist er nicht fertig
Der Plan wird erst nützlich, wenn du monatlich die Ist-Zahlen danebenlegst. Nicht, um recht zu behalten, sondern um Abweichungen früh zu sehen. Bleibt der Umsatz zurück, ist die Frage, ob zu wenige Kunden kommen oder ob sie zu wenig kaufen. Das sind zwei völlig verschiedene Probleme mit zwei verschiedenen Antworten.
Wo die Beratung anfängt
Die Zahlen im Finanzteil müssen zu deiner künftigen Buchführung passen, insbesondere die Abgrenzung von Umsatzsteuer, Abschreibung und privatem Bedarf. Das prüft deine Steuerberatung. Rechtliche Fragen zur Rechtsform und zu Verträgen gehören zu deiner Rechtsberatung.
